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メンバーの資質とモチベーションを測定し、統合された事業部の機能を最適化
個人の特性を把握し、複眼的な視点で上司・同僚・部下からの評価を測定
現有社員の現状分析を基に採用基準の明確化
採用段階から離職を防止と、早期離職者の因子分析による離職理由を明確化
個人特性分析及び環境適合測定を行い、各個人の組織と環境のマッチングを測定
業績の良い店舗とそうでない店舗の人材の資質を分析
新入社員の入社前の「自社イメージ」と「入社後イメージ」のギャップの低減
離職率を前年度の３分の１に低減して大幅な採用コスト削減を実現
１年以内の退職率を７５％から４０％まで低減させる事に成功
地域性などを考慮した配置換えにより売り上げの向上を実現
【業種】ＩＴ企業Ｇ社
| 【課題】 | 組織変革により、統合された事業部がうまく機能していない。 |
| 【使った機能】 | モチベーション測定・個人特性分析 |
| 【ソリューション】 | 事業部メンバーの資質とモチベーションを測定し、どういった資質の集団であるか、そして現状どういったことが満たされているか、目的意識はどこに向いているのかを明らかにした。個人特性分析の結果、資質平均からコミュニケーションが円滑にはなりにくいという予測がついたが、モチベーション測定を行ったことにより、現状では良好な人間関係を望んでいることが分かった。具体的には、コミュニケーションを取りやすくする為に、細かな報告やミーティングの場を積極的に設け、会議の場では部下が発言しやすくするなど、より良い成果を上げるための土台作りを行った。 |
【業種】不動産Ｃ社
| 【課題】 | 昇格基準が適当なものであるのかの基準がない。 |
| 【使った機能】 | 複眼評価観察・個人特性分析 |
| 【ソリューション】 | 従来の昇格基準は売上げ目標に達成したら昇格としていたが、実際に昇格した人材が組織をうまくコントロールできていないという現状であった。マネジャーとしての資質を判断するために、個人の特性を把握し、複眼的な視点で上司・同僚・部下からの評価を測定した。そして人事評価と客観的な評価を元に、本当に昇格しても良い人材なのか、また昇格した後にどういった教育をしたらよいのかを明確にした。 |
【業種】サービス業A社
| 【課題】 | 面接や適性検査は実施しているが、採用基準が明確ではない。 |
| 【使った機能】 | 個人特性分析 |
| 【ソリューション】 | 現状の採用選考では、チャレンジ精神・コミュニケーション能力・論 理的思考力・ストレス耐性に重きを置き、市場価値の高い人材を採用していたが、採用後のパフォーマンスギャップ・ミスマッチが発生していた。そこで、個人特性分析により、現有社員の現状分析を行い、自社で活躍している人材、そうでない人材、早期離職人材などのタイプ別に因子を抽出し、自社内で活躍している人物象を割り出した。その結果、Ａ社では、「身体性・持続性・責任感・従順性」が高い人材が活躍していることが明確化。これをＡ社の採用基準として設定した。 |
【業種】飲食店B社
| 【課題】 | 早期退職者が多いため、大量採用を行っている（１年以内の離職率が７５％であった）。 |
| 【使った機能】 | 個人特性分析・環境適合測定・組織活力測定 |
| 【ソリューション】 | 年間中途採用で２００名採用をし、１５０名が１年以内に退職をしていた。離職の原因を探るために、まずは個人特性分析と各店舗の組織分析を行った。１人１人の個性を把握した上で自社内で活躍する人材の採用基準を明確化し、自社の風土・文化に合った人材を採用することで、まずは採用段階から離職を防止する対策を取った。次に、離職者分析を行った。早期離職者の因子分析により、組織や上司のどういったことに不満を持っているのかを抽出し、離職理由を明確化した。 |
【業種】メーカーＤ社
| 【課題】 | 適材適所の配置ができているか明確ではない。 |
| 【使った機能】 | 個人特性分析・環境適合測定 |
| 【ソリューション】 | 現状の配属方法は欠員の都度の補充や定期的なローテンションサイクルなどで決まっている。適材適所の配置により、各個人と組織との相性およびマネージャー・メンバーとの相性を把握する必要がある。個人特性分析及び環境適合測定を行い、各個人の組織と環境のマッチングを測った。 |
【業種】百貨店A社
| 【課題】 | 業績のよい店舗とそうでない店舗の業績の差が激しかった。 |
| 【使った機能】 | 個人特性分析 |
| 【ソリューション】 | 業績の良い店舗とそうでない店舗の人材の資質を分析した。まずは各店舗ごとに項目の一つである「勤労意欲」のデータと各店舗の売上げのデータとの関係を調べたところ、関連性を見出すことができた。次に各店舗ごとで、活動的か内向的かの傾向に着目すると、「売上げの高い店舗は活動的人員構成に、売上げの低い店舗は内向的な人員構成」に分類された。業績の良い店舗とそうでない店舗の傾向値を把握することで、業績の上がらない店舗に足りない個人の資質の傾向値を把握することができた。 |
【採用基準作成事例】サービス業Ａ社
| 【現状と課題】 | 現状の採用選考では、チャレンジ精神・コミュニケーション能力・論理的思考力・ストレス耐性に重きを置き、市場価値の高い人材を採用していた。 しかし、採用後のパフォーマンスギャップ・ミスマッチが発生。面接や適性検査は実施しているが、予測が困難という問題点がありました。 |
| 【実施内容】 | 個人特性分析により、現有社員の現状分析を行いました。自社で活躍している人材、そうでない人材、早期離職人材などのタイプ別に因子を抽出し、自社内で活躍している人物象の割り出しを行いました。その結果、Ａ社では、「身体性・持続性・責任感・従順性」が高い人材が活躍していることが明確化。それをＡ社の採用基準として設定しました。 |
| 【結果】 |
・内定辞退率の減少（約２５％減） ・新入社員の入社前の「自社イメージ」と「入社後イメージ」のギャップの低減 ・期待およびそれ以上に活躍人材が増加 ・入社後のフォローの効率化→個々のモチベーション把握 →個別のコーチング・フォローの方法 |
【離職率低減の事例１】飲食店Ｂ社
| 【現状と課題】 |
・年間中途採用で200名採用し150名が1年以内に離職をしていた。 ・売上の上がらない店舗と、売上のあがっている店舗に差と波がありました。 ・新規出店が年間10店舗以上あるのに対し、どの人材が最適かが分かりませんでした。 |
| 【実施内容】 | 第一ステップ：個人特性分析・店舗組織現状分析を行う。これを行うことにより、１人１人がどんな個性を持っているのかを把握でき、また、御社で活躍する人材の採用基準も明確になります。 第二ステップ：離職者分析を行います。早期離職者の因子分析を行い、どの部分に不満を持ち、離職者は辞めていくのかを明確化します。 第三ステップ：店舗別モチベーション状況と売上推移の相関分析を行います。 第四ステップ：売上が鈍化している店舗の店長に対して、マネジメント研修を行います。 |
| 【結果】 | ３か月目で、新規店舗出店の際の適材適所を形成。４か月目で、育成した店長・マネージャークラスが目標を達成。６か月目で、アルバイトとスタッフ層合わせて離職率を前年度の３分の１に低減することができました。結果大幅な採用コスト削減ができるようになりました。 |
【離職率低減の事例２】アパレル会社Ａ社
| 【現状と課題】 | 年間２００名採用で１５０名の退職の離職率（７５％）を低減させたい。 |
| 【実施内容】 |
まずは、勤続年数の高い順に３つのグルーピングを行いました。 グループＡ：勤続年数６〜１０年以上 グループＢ：勤続年数４〜５年以上 グループＣ：勤続年数１〜３年以上 組織に対する満足ポイントと不満足ポイントを組織活力測定により明らかにします。 その結果、勤続年数によって組織に対して様々な不満が顕在化しました。 グループＡ：「給与体系」「チームワーク」「仕事の進め方」 グループＢ：「上司に魅力がない」「働く環境が良くない」「適材適所ではない」 グループＣ：「社風が好ましくない」「経営理念が明確ではない」「働く環境が良くない」 上記の不満点を改善するために、勤続年数別のフォローセミナーを行いました。 グループＡ：「人材マネジメント研修」「ＯＪＴリーダー研修」 グループＢ：「人事考課と目標管理研修」 グループＣ：社長による「社風」「経営理念」に関しての座談会により、社長の考えを末端に浸透させる |
| 【結果】 | ９ヶ月後には、１年以内の退職率が７５％から４０％まで低減されました。離職率が低 下することにより、年間で２００名もの大量採用をする必要はなくなり、大幅な採用費 削減につながりました。 |
【売上げ向上事例】百貨店
| 【現状と課題】 | 「百貨店は暗い雰囲気だからお客様が来なくなった」と報道され、イベント会社と連携して、商品構成の再検討、店舗改装など様々な改善策をこうじていました。しかし、店舗によって売上のばらつきや客足の伸び悩み、また商品の陳列や雰囲気を変えても効果が薄いなどの問題点が明らかになってきました。 |
| 【実施内容】 | 業績の高い店舗の人材の資質を分析しました。まず、各店舗ごとに集約した適性検査の項目の一つである「勤労意欲」のデータと各店舗の売上のデータとの関係を調べたところ、両者は比例していました。次に各店舗ごとで、活動的か内向型の傾向を見ると、 「売上の高い店舗は活動的人員の集団に、売上の低い店舗は内向的な人員構成」に分類されました。 |
| 【結果】 | 百貨店の再建を目指すときは、どうしても商品や立地に目がいきがちだが、それらの点では他社との差別化が難しいことが分かりました。売上げ向上のためには人員の配置換えが必要であることが明確になりました。商品構成の検討の前に、まず社内の人材構成を把握し、現有社員教育を推進することが肝心であります。地域性などを考慮した配置換えにより、店舗ごとに売上げのばらつきが減少しました。また、設備投資から人材への投資というより効率的な投資が可能となりました。 |
